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人力資源管理的三重境界

發表于:2013/11/08 作者: Roger

  “我們為什么討厭人力資源部?”這是美國一家商業管理雜志八月號封面上的大字標題。內文中列舉了四條理由。


第一條是人力資源工作者不懂商業。進入人力資源部的也許是些有頭腦的人,但很少是有商業頭腦的人。魯齊現任美國某大公司執行副總裁,他是業界公認的既懂人力資源、又懂商業的例外。他說:“當今美國的人力資源工作者,最缺乏的就是商業頭腦。”

他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題:一、誰是公司的核心顧客?“你最近和顧客交談過嗎?他們面臨的挑戰是什么?”二、誰是公司的競爭者?“他們什么地方做得不錯,什么地方做得不行?”三、最重要的是,我們是誰?“就贏得顧客和擊敗對手而言,我們什么地方做得不錯,什么地方做得不行?”

第二條是人力資源工作者重過程、輕價值。他們為自己做的事而沾沾自喜,卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作,人力資源管理權威烏爾里克也在場。高管說:“80%的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說:“干得不錯。”烏爾里克說:“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道,你們達到了什么效果?”

第三條是人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色,各不相同;人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度,也不愿費力氣去靈活變通。

第四條是人力資源工作不被公司一把手看重。這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調查,發現只有大約1%的企業做到了這一點。

我把這四點在這里轉述,是因為這些怪現狀不是美國的特產,在中國更嚴重,嚴重得我們都見怪不怪了。哈佛商學院教授米爾斯指出,運營企業有三層境界:第一層是“處理”,是制定并且執行規章、制度、標準、程序等;第二層是“管理”,是要有效率地取得成果;第三層是“領導”,是設定愿景并且激勵員工為之奮斗。這三層境界,雖缺一不可、互為補充,但是仍有高下之分。

中國絕大多數企業,都在“人力資源處理”的境界上,人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績效評估等等,以規章為本,重程序和規范,輕價值和結果。少數進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的,就已經是中國企業的佼佼者了。也許我們暫時做不到“人力資源領導”的境界,但是至少應該有這樣的眼界 。
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